Indrek Oden: “Teatud organisatsioonides on pidev muster asjade lohisemisest. Selle taga on suure tõenäosusega kehv kommunikatsioon.”
Olles varasemates artiklites puudutanud ressursi raiskamise teemat, arutame seekord, kui palju sellest on tegelikkuses seotud tellija organisatsioonisisese kommunikatsiooni puudulikkusega.
Vaatleme tihti esinevat olukorda lähemalt. Tellija korraldab projekti raames hanke, valides välja sobivaima töövõtja. Lepingu sõlmimisel määratakse töövõtja poolt projektijuht/esindaja. Tellija poolt määratakse samuti esindaja või projektijuht, kelle kaudu hakkab toimima edasine osapoolte vaheline suhtlus. Töövõtja koondab lähteandmed, teeb vajadusel uuringud, koostab eskiisi, esitab eskiislahendused tellijale, korraldab koosolekuid, kooskõlastab taas, tagasisidestab, saab erinevatelt osapooltelt kinnitused eskiisile.
Algab järgmine etapp – projekteerimine. Siin faasis toimub taas kooskõlastamine nii tehnovõrkude valdajate, tellijate kui veel kolmandate osapooltega. Jõudes tulemini kooskõlastatakse veel mõned korrad.
Lõpp terendab silme ees ning siis ühtäkki, eikusagilt, tuleb viimases etapis tagasiside tellijalt, et projekti on vaja sisse viia muudatused.
Projekti lõpus saabuv tagasiside, mis põhjustab projektis muudatuse, on töövõtja jaoks väga stressirohke, sest muudatused tähendavad täiendavat tööjõu- ja ajakulu.
„Me ei näe, kuidas käib tellija organisatsioonis projekti läbivaatamine, sisemine kommunikatsioon, millised ametnikud ning millal peavad projektlahendusele heakskiidu andma. Ei ole erandjuhtum, kus ühe ja sama organisatsiooni kaks erinevat ametnikku on lisanud märkuse, mis on teineteisega vastuolus. Need kommentaarid saadetakse projekteerijale, ilma, et neid majasiseselt püütaks lahendada. Seejärel peame meie hakkama osapooli kokku kutsuma, et püüda probleemidele lahendusi leida, kui seda saaks ja peaks tegema tellija enda organisatsiooni sees,“ räägib Indrek ning lisab resoluutse veendumusega:
„Projekteerija ei peaks aega kulutama sellele, et tellijapoolse organisatsiooni sisese konflikti või vastuoluga tegeleda.“
Järgmine kitsaskoht on seotud ehituslubade taotlemisega kohalikelt omavalitsustelt. Ehitisregistri ametnikud ei kontrolli samuti vastuolusid, mida omavalitsuse ametnikud ehitusloa taotlemise käigus esitavad. Vastuoludega märkused saadetakse automaatselt projekteerijale, kellel tuleb seejärel osapooled kokku kutsuda ja vastuolud lahendada. Sellele olukorrale tuleb leida mõistlikum lahendus. Pöörame olukorra vastupidi – kui töövõtja projekti tiimis tekib erimeelsus lahenduse osas, siis ei oota töövõtja, et tellija projektijuht tuleb olukorda lahendama.
Illustreerimaks eelpool räägitut, toome näite ka elust enesest. Linnavalitsus tellis linnapargi uuendamise. Seesama park on nii muinsuskaitse kui ka keskkonnakaitse all. Töövõtja tegi väga innovatiivse kontseptsiooni, millega linn tellijana nõustus. Muinsuskaitseamet ütles aga, et tegu on liialt radikaalse lahendusega, sest idee teostamiseks oleks vaja maha võtta üks puu.
Keskkonnaamet andis puu mahavõtmiseks nõusoleku, kuid Muinsuskaitseamet seda ei lubanud, sest puu on liialt tähtis.
Kokku kestis kogu protsess ca 3 aastat, kuniks jõuti lõpuks ühisele kompromissile, mille tulemusena park uuendatud sai. Kuna puu, millest eelnevalt juttu oli, jäi puutumatuks, siis kannatajaks olid lõpuks pargi kasutajad, sest puu langetamisega oleks olnud võimalus parandada juurdepääsu parki ratastoolis ning ratastega liikuvate inimeste jaoks.
Probleeme on piisavalt, mis on lahendused?
Pole saladus, et valdkonnas on ressursi puudus. Nii on ka tellijatel. Puudub piisav pädevus, aeg, ressurss, et vaadata üle tellijate poolsed sisemised märkused, tuvastada vastuolud ning need ka seejärel lahendada. Mugavam on tülikad ülesanded kellegi välise kaela veeretada. „Antud olukorras oleks suureks abiks, kui meile oleks hanke käigus teada, kes peavad projektile heakskiidu andma. See annaks projektijuhile võimaluse koostada nn kontroll nimekiri, ülevaade inimestest/ametnikest, kes on projekti näinud, kellega vajadusel suhelda, ühtlasi oleks seeläbi kogu protsess ka läbipaistvam,“ kirjeldab Indrek ühte võimalikku lahendust.
„Vajame moodust, kuidas näha protsessi kulgu, ükskõik millises etapis.“
Erinevates organisatsioonides on erinevad osakonnad, kus töötavad erinevad ametnikud, kõigil neil on oma seisukoht ning ka valdkond, mida on vaja kaitsta või monitoorida. Konflikt on kerge tekkima pelgalt juba siis, kui üks ametnik vaatleb liiklust, teine keskkonda. Linnade näitel puudub hetkel kindel strateegiline suund, kuhu suunas linnapildiga liikuda soovime, millised on prioriteedid, keda liikluses eelistame. Üks lahendustest on seega ka kindlate juhiste paika panek, keda me linnaruumis eelistame, kas kergliiklejat, autot, ühistransporti või on esmatähtis hoopis haljastus.
Pikka juttu lühidalt kokku võttes – tellijatest sõltub projekti õigeaegne valmimine sama palju kui töövõtjatest ning kui tellijal puudub huvi, jääb projekt lohisema. Samuti ei saa projekti õnnestumise seisukohalt vähem tähtsaks pidada tellija organisatsiooni sisest kommunikatsiooni või selle puudumist.